Van 'War for Talent' naar 'Care for Talent'

Ambidexteriteit

Het is niet het ene of het andere, maar vooral een juiste balans tussen de twee. Het is schakelen tussen een strakke cultuur, die nodig is voor exploitatie, en een lossere cultuur, die innovatie stimuleert. Scholen die te veel focussen op beheersing en organisatie kunnen blind worden voor verandering, terwijl scholen die te veel experimenteren het risico lopen het uiteindelijke resultaat uit het oog te verliezen. Het zijn niet de sterksten die overleven, maar degenen die zich het best kunnen aanpassen aan veranderingen.

Afleren

Die ruimte om nieuwe wegen te ontdekken, kan alleen als oude gewoontes en denkpatronen worden losgelaten. Dit vraagt moed, omdat het onzekerheden met zich meebrengt. Het is een proces van betekenis breken en opnieuw opbouwen, zodat we niet vastzitten in het oude terwijl we het nieuwe omarmen. Leiderschap speelt een cruciale rol.

Werk anders organiseren

Scholen staan dus voor de uitdaging om het werk opnieuw te organiseren. Sommigen kiezen voor een traditionele, functionele aanpak waarbij onderwijs is georganiseerd in leerjaren, vakken met vakgroepen, ondersteund door een hiërarchische structuur en gecentraliseerde besluitvorming. Het denken en doen is er gescheiden en de vele taken zijn verknipt in functies die moeten gecoördineerd worden. Het leidt tot veel afstemming, hoge werkdruk en complexe organisaties waar leerkrachten schakels zijn in het grote geheel.

Om het over een andere boeg te gooien kiezen we voor een netwerkorganisatie, vergelijkbaar met een zeester, waar teams van leraren verantwoordelijkheid opnemen voor een community van leerlingen over leerjaren (en vakken) heen. De teamleden zijn sterk afhankelijk van elkaar en de coördinatie zit in het team. Leraren voelen zich niet meer alleen voor die complexe taak en hebben meer greep op eigen werk. Het leiderschap wordt er – letterlijk – gedeeld waardoor het menselijk kapitaal aan belang wint.

Dit vereist een integrale organisatievernieuwing, vanuit een samenhangende benadering van structuur (teams bouwen), het menselijke potentieel ontwikkelen, congruente systemen en de juiste cultuur te stretchen.

Leiderschapsontwikkeling

De visie op leiderschap verschuift van een klassieke hiërarchische aanpak naar gedeeld leiderschap. De nieuwe leider in onze organisatie is niet degene die alle problemen zelf oplost, maar degene die leiderschap deelt en anderen de ruimte geeft om te groeien.

Mensen hiervoor louter op leiderschapscursus sturen heeft weinig zin en effect. Het vraagt een diepgaande reflectie over eigen waarden en overtuigingen en het vergt tijd om een nieuw referentiekader te ontwikkelen waarin leiderschap niet langer draait om macht en controle, maar om dienstbaarheid en verbinding.

Het is leiderschap afgeven en anderen ruimte geven zodat ze met goesting kunnen werken. Die gedoseerde autonomie toekennen aan teams doet de emotionele betrokkenheid toenemen en geeft kansen om af te stappen van het oude paradigma van leiderschap. Je hebt immers anderen nodig om nieuw perspectief te ontwikkelen en te reflecteren over jouw eigen framing en overtuiging. Finaal slaagt het maar in de mate dat de leider ook die persoonlijke omslag kan maken en de kunst bezit om te reframen.

Persoonlijk leiderschap

Daarvoor beschikt de school best over mensen die oogkleppen afzetten en die buiten de kaders van efficiëntie kunnen denken en handelen. Hebben ze die niet, dan moet een school tenminste teams competent maken en autonomie en ruimte geven om zelf creatieve oplossingen te bedenken. Het is een vorm van persoonlijk leiderschap en vraagt om maturiteitsontwikkeling om door het veranderproces te gaan.

De verschuiving van 'war for talent' naar 'care for talent' vraagt om een fundamentele herziening van hoe we leiderschap en HR begrijpen en invullen. Deze aanpak zal niet alleen bijdragen tot het aantrekken en behouden van talent, maar ook aan het creëren van een meer wendbare, innovatieve en mensgerichte organisatie. Vandaar dat leiderschap ook zin- en betekenisgeving is. Het is gericht op het voelen van de juiste noodzaak op de juiste plek. Een leider doet dat door medewerkers te betrekken bij de visieontwikkeling. Daarmee brengt hij een emotionele verbinding teweeg tussen de beleving van medewerkers en de ambities van de organisatie, en maakt uniformiteit plaats voor een diversiteit aan oplossingen.

Yves Demaertelaere

Bestuurder-sectorverantwoordelijke gewoon onderwijs vzw Organisatie Broeders van Liefde

Wil je meer ontdekken, surf dan naar mijn blog: https://yvesdemaertelaere.com/